FACTORES DE ROCE Y DESGASTE INTERNO EN EMPRESAS ASOCIATIVAS CAMPESINAS.

R. de la Barra A., G. Holmberg F. y Dagoberto Villarroel T.
Depto. de Gestión y Sistemas Productivos
Centro Regional de Investigación Remehue.
Instituto de Investigaciones Agropecuarias (INIA)
Casilla 24-0. Osorno. Chile.

Recepción de originales 8 de noviembre de 2001

ABSTRACT

Factors provoking friction and internal breakdown in rural agricultural enterprises.

Key words : Economic organization, Rural enterprises, Rural organization

The factors that strengthen organizations are analyzed, by studying the organizational process and the perceptions of the members, in order to determine the factors that initiate friction and breakdown within an enterprise. Factors that initiated friction were found to be the lack of communicational feedback between executives and workers, the uncontrolled socialization of problems, a lack of satisfaction within the group of perceived achievements and the perception that directorship efforts were not rewarded. These factors generated organizational breakdowns expressed as lacks in motivation, participation and commitment of the workers or in a continuous changeover of executives. This aspect is related to the feedback of the organizational process and to the necessary discussion and socialization so that individual and group efforts coincide with the objectives that were seen by the group to have a greater priority .

RESUMEN

Palabras claves : Organización económica, Empresas campesinas, Organizaciones campesinas.

Se analizan los factores potenciadores de la organización a través de las causas del proceso organizacional y de las percepciones de sus integrantes, de manera de conocer el origen de los factores de roce y desgaste organizacional. Se detectó que el origen de los principales factores de roce son la falta de retroalimentación de la comunicación entre directivos y asociados, la socialización de problemas no intervenibles, la insatisfacción grupal de logro y la percepción de no retribución del esfuerzo directivo. Estos factores generan desgaste organizacional que se expresa en falta de motivación, participación y compromiso de los asociados o en la continua renuncia y cambio de directivos. Este aspecto se relaciona con la corriente de retroalimentación del proceso organizacional y con la discusión y socialización necesaria para que los esfuerzos individuales y colectivos coincidan con los objetivos priorizados por el grupo.

INTRODUCCION

La aparición de organizaciones asociativas campesinas con objetivos marcadamente empresariales es un fenómeno de los últimos diez años en la Xª Región de Chile. En la actualidad existen alrededor de 700 organizaciones campesinas, de las cuales sólo un pequeño porcentaje corresponde a este nuevo tipo, sin embargo, el crecimiento ha sido acelerado bajo el apoyo y fomento de las políticas del Ministerio de Agricultura.

Los requerimientos de apoyo de este nuevo tipo de organización campesina contemplan fuertemente el tema de la gestión y el manejo detallado de información económica y productiva, como elementos claves de un proceso de negocios dentro del esquema empresarial adoptado por los productores. En estas condiciones y superadas las limitantes propias de la conformación de este tipo de organización, reaparecen elementos ya conocidos en otro tipo de organizaciones en que participa este sector, como la desmotivación, la falta de participación y el bajo compromiso de los asociados ; que disminuyen substan-cialmente la capacidad de adaptación y la competitividad de este tipo de empresas asociativas.

Los soportes metodológicos utilizados mayoritariamente para el análisis de este fenómeno organizacional se orientan a buscar explicaciones sobre estos comportamientos, considerando la desmotivación, la falta de participación y el bajo compromiso como elementos centrales a explicar y posteriormente a intervenir. Sin embargo, algunos autores señalan que estas manifestaciones son naturales del ser humano y en el contexto organizacional no requieren mayor explicación, indicando que lo que si es preciso explicar y analizar son los casos en que un grupo humano logra acallar y someter estas tendencias naturales (Lopez,1996). En este sentido, el análisis se debe centrar en las fuerzas que determinan que la organización mantenga y desarrolle un cierto orden, bajo la premisa que el orden que permite la organización es causado.

De esta manera, no basta con conocer de qué y por quiénes está compuesta la organización para saber qué es y cómo funciona. Hace falta conocer su principio ordenador, su forma y las reglas que rigen su ser, en definitiva sus causas.

La organización está diseñada para el objetivo que la causa y en función de él se estructura y articula, así todo cambio de dicho objetivo genera un continuo rediseño organizacional, que representa la capacidad de adaptación de la organización a las variaciones del entorno (Johansen, 1980 ;Hart, 1985 ; López, 1996).

En este sentido, la organización se perfila como una construcción social, cuya naturaleza y limitaciones se derivan de quienes la construyen, puesto que son el conjunto de las percepciones¹ individuales la substancia que sustenta la organización, ya que ésta es analógica a los individuos que la conforman (Chiavenato, 1982 ;López, 1996 ; Canales,1996).

Esta perspectiva de análisis sitúa el problema de la organización a nivel de las percepciones que poseen los individuos que la integran, dado que cada individuo responde específicamente de acuerdo al valor que atribuye a las situaciones dado un singular punto de vista. En la organización se construye una visión social de ciertos aspectos de la realidad, a través de percepciones individuales que una vez colectivizadas devienen como realidad. De esta forma, la realidad es producida por un trabajo social de interpretación y fijación de significados, pero luego es borrada la huella de su origen y adviene como realidad absoluta y no contingente. Así, en el habla cotidiana el significado se absolutiza como si estuviera puesto por la realidad y no por un esquema individual de observación. En este sentido, el saber es ideológico, ya que establecidas ciertas verdades, éstas orientan y motivan a los sujetos. Luego, un problema organizacional puede ser la expresión social del grupo sobre el individuo, más que la percepción de la realidad misma que éste tiene.

En este contexto, no es posible analizar la percepción de los organizados de acuerdo a criterios puestos por un observador exterior. Un agente externo no puede saber de antemano lo que es percibido en un grupo determinado. Por lo tanto, no le queda más que preguntar a los sujetos de dicho grupo, así, el agente externo sólo puede saber esto a condición de reconocer lo que ya sabe el observador interno. De esta manera, la verdad social se funda en las observaciones de los sujetos (Arias, 1995 ; Canales, 1996).

Vistos los antecedentes, el presente trabajo pretende detectar los factores potenciadores de la organización, a través de los elementos causales del proceso organizacional y de las percepciones de sus integrantes, de manera de conocer el origen de los factores de roce y desgaste organizacional que se dan en las empresas campesinas de tipo asociativa.

ASPECTOS METODOLOGICOS

El área de estudio correspondió a la localidad de Olmopulli, Comuna de Maullín, Décima Región de Chile. Se analizó la situación organizacional de la Cooperativa Sta. Inés de Olmopulli, cuya actividad comercial es la recolección, acopio y enfriamiento de leche bovina. Esta Cooperativa tiene su origen al formalizarse el comité de pequeños agricultores de Olmopulli en julio de 1996, el cual buscaba una figura jurídica mas adecuada para comercializar la leche directamente y posicionar de mejor manera en el mercado al grupo de pequeños productores que representa. La Cooperativa está constituida por 45 pequeños productores y su principal actividad es la recolección, acopio, enfriamiento y venta de leche fluída a la empresa SOPROLE S.A. El volumen actual de entrega es de alrededor de 1.300.000 l de leche con una participación total de 90 proveedores.

La totalidad de los productores involucrados manejan sistema de tipo mixto, es decir el eje productivo es la producción de leche y carne bovina, con participación secundaria de la producción de papas (Solanum tuberosum) y eventual venta marginal de derivados forestales.

El análisis se hizo durante 1998 en la perspectiva de construir un plan estratégico para el desarrollo de su proceso de negocios, a través del Fondo de Desarrollo Empresarial dispuesto por el Instituto de Desarrollo Agropecuario (INDAP). La información se recopiló a través de técnicas de prospección participativa con respuesta individual y grupal a través del uso de tarjetas y rotafolios, con supervisión dirigida en la forma de taller.

A través de estas técnicas se construyeron en forma iterante conglomerados de problemas señalados, definidos y priorizados por los propios integrantes de la organización. Participaron 42 de los 45 socios de la organización, utilizándose para la tabulación sólo 38 participantes, de manera de normalizar y hacer comparables los datos a discutir. El análisis es comparativo entre las visiones directivas y no directivas, buscando detectar la percepción colectiva de los problemas organizacionales y la coherencia de esta percepción con la satisfacción, crítica y visión del grupo asociado, elementos que en definitiva corresponden a las fuerzas que potencian a la organización, para lograr una adecuada consecución de sus objetivos. En este sentido, se centró el análisis sobre los elementos causales del proceso organizacional, más que sobre sus elementos constituyentes (Arias, 1995 ; López, 1996 ; Canales, 1996).

Otro aspecto importante a considerar, es que la información cubre sólo una etapa de observación y si bien permite la comparación entre visiones internas de la organización, no entrega antecedentes respecto a la evolución y trayectoria del grupo.

RESULTADOS Y DISCUSION

El problema socialmente movilizador como causante de la organización.
El proceso que genera la creación de la Cooperativa Sta. Inés de Olmopulli se origina hacia 1985 a partir de la difícil vinculación del conjunto de pequeños productores de esa localidad a los mercados de productos, principalmente el de la leche. Este difícil posicionamiento en el mercado se debía principalmente a los bajos volúmenes individuales de estos productores, dado que el mercado lechero utilizaba y utiliza esta variable como elemento bonificador/castigador de precios a proveedor. En este contexto, se inicia el proceso organizacional, primero a través de un comité de pequeños productores, el cual deriva hacia la constitución de la actual empresa asociativa, en lo que López (1996) indica como la concurrencia de cierta disposición intrínseca y propia del colectivo social en el marco de una acción extrínseca o entorno conveniente. En este sentido es la percepción del asunto económico-productivo como problema lo que gatilla el proceso decisional de organizarse en los productores de la localidad de Olmopulli (Illanes, 1988 ).

Como se describe, el proceso organizacional ha ido creciendo en complejidad y magnitud, pero mantiene como centro de preocupación y orientación de esfuerzos la resolución del problema económico-productivo de los asociados. En este contexto, la organización nace como una respuesta a un problema que afecta a una serie de individuos socialmente vinculados y que se concertan en la perspectiva de solucionar total o parcialmente la causa que los aglutina, que se transforma a usanza de López (1996) en el principio ordenador del proceso organizacional. Luego, lo que causa o genera el proceso organizacional es un problema socialmente movilizador de los individuos, capaz de motivar el esfuerzo del individuo mas allá de sí mismo (Hart, 1985). El grupo concertado y motivado se da cierta organicidad funcional al problema causal del proceso ; perfilándose éste no sólo como la causa del proceso sino además como el centro neurálgico del mismo. Sin embargo, la organización puede orientarse de distintas formas frente al problema que la causa, dependiendo de la perspectiva de resolución del mismo que adopten quienes se concertan. El tipo de resolución del problema puede ser económica, política o social y en ese sentido dirigir la acción de la organización (Davis, 1960 ; Wolfe, 1987).

En el cuadro 1 se categorizan los problemas que preocupan a los asociados en relación a su orientación social, política y económica.

En el cuadro se observa que la preocupación central tanto de los asociados como de sus directivos es fuertemente económica, referida especialmente al mejoramiento de la situación productiva predial y de la comercialización de productos e insumos. El rol social y político de la organización es muy reducido en ambas visiones.

En lo social, la preocupación es indirecta y se refiere a que la organización logre tener un efecto sobre el desarrollo de la localidad pero solo a partir del desarrollo de los intereses de quienes la componen, no se establece una acción de la organización mas allá de sus integrantes. Respecto a lo político, esta preocupación es parte de la visión de los asociados, pero no está relacionada a la participación interna en la organización, sino a la organización como instrumento de participación en ámbitos extralocales, situación que no es considerada importante por los directivos.

Por otro lado, considerando que el tema económico-productivo es el elemento causante del proceso organizacional de la Cooperativa, adquiere relevancia conocer la percepción de los integrantes respecto del problema productivo, específicamente el lechero, y sus implicancias en el esfuerzo organizacional, puesto que en él radica la esencia de la organización.

En el cuadro 2 se pueden apreciar los asuntos³ que son conceptualizados como problemas por el grupo asociado, respecto al eje productivo de sus sistemas y en función de los cuales gira la organización.

En el cuadro se aprecian los asuntos que acaparan mayor atención en la percepción de problemas de los integrantes de la organización respecto del rubro leche-carne, y su relación con la capacidad de la organización para intervenir y resolver. Se destaca que un 48.3 % de la discusión de los asociados se dirige hacia asuntos que son de baja o nula posibilidad de intervención por parte de la organización, como son los precios de productos o el costo financiero del crédito. Esta situación indica un desgaste inútil del esfuerzo organizacional que diezma la motivación y la participación ; así, parte importante de los esfuerzos de discusión del grupo tienen escasas posibilidades de transformarse en soluciones reales, lo que es trascendental en el funcionamiento de la Cooperativa, toda vez que se trata del rubro que actúa como eje productivo y alrededor del cual se ha estructurado la organización. Además, tiende a generar una sensación de ineficiencia de la organización para resolver los problemas de los asociados, efecto que se provoca, como se señalaba, por excesiva atención sobre problemas no controlables, pero además porque esta distracción del esfuerzo organizacional no permite intervenir con toda la capacidad sobre aquellos problemas en los cuales sí hay posibilidades de intervención (Chiavenato, 1982 ; Illanes, 1988).

De esta manera, aquellos aspectos en que la organización tiene mayor capacidad de intervención, son los que menos atención generan en el grupo, como es el mejoramiento de la calidad o de la comercialización de animales, los que son totalmente abordables desde la perspectiva de la organización, siempre y cuando sean reconocidos en mayor profundidad y se intensifique su priorización en la discusión organizacional cotidiana (Flores, 1991), ya que como lo señala Canales (1996), en todo acto o dicho, el grupo social puede reproducirse sin cambios o iniciar una nueva línea de variación. Es probable que esta situación se produzca por que la organización además de ser un instrumento de acción es un punto de reunión social y discusión general, lo que puede tender a confundir su función principal. En este sentido, se hace necesario internalizar en el grupo a la organización como un instrumento de acción social y económica efectivo en ciertos aspectos, pero de alcances limitados en otros.

El objetivo de la organización y la ejecución del mandato.
El objetivo de la organización es la concretización de un deseo consensuado, respecto al problema causal. En este sentido, el objetivo es una construcción del grupo que va más allá del objetivo individual de cada integrante, pese a contenerlo. Luego, el objetivo de la organización refleja la utilidad o satisfacción que el colectivo espera de su esfuerzo organizacional. Desde esta perspectiva, un elemento determinante en el logro de la satisfacción del grupo, y por ende del éxito y fortalecimiento del proceso organizacional, es la coincidencia entre el objetivo consensuado por el grupo de asociados y su internalización en el equipo directivo, responsable del cumplimiento del mandato organizacional.

Al profundizar en el tema económico-productivo es necesario analizar si la coincidencia de orientación también se refleja en la preocupación por los asuntos específicos percibidos como problemas por los asociados, y los cuales constituyen la razón de ser de la organización.

Al analizar el cuadro 3, se puede apreciar que existe un 69,5 % de coincidencia entre las visiones de la directiva y los asociados sobre los objetivos a cumplir por la organización. En los temas coincidentes hay mayor preocupación relativa de los directivos que de los asociados (83,4% versus 69,5). Así, el tema de resolver problemas productivos es percibido como un objetivo más relevante por parte de los directivos que de los asociados, siendo para estos últimos el de comercialización el más importante.

En el resto de los objetivos no hay coincidencia ; así, en el caso de la asamblea, los objetivos no coincidentes se refieren a temas de información y participación y no a temas directamente productivos. Estos temas tienen pocas posibilidades de ser satisfechos al no haber sido internalizados por el equipo directivo y representan cerca de un 30 % de los objetivos planteados por los asociados.

En el caso de la directiva, los objetivos no coincidentes están referidos a cierta acción sobre el entorno social y a la captura de fondos externos, objetivos que son parte de su esfuerzo directivo pero que no satisfacen directamente lo esperado por los asociados. Este punto es de alta relevancia ya que se relaciona con la corriente de retroalimentación entre directivos y asociados, y con la discusión y socialización necesaria para que los esfuerzos organizacionales se retribuyan en logros y satisfacción, no sólo para los asociados sino también para los directivos, sobre todo considerando el carácter ad honorem de la gestión directiva en la mayoría de las empresas asociativas campesinas. En este contexto, el esfuerzo organizacional no retribuido, es un factor relevante de roce y desgaste del proceso organizacional.

Por otro lado, si bien se ven claramente los distintos objetivos que los asociados intentan lograr a través de la orientación de la organización, la prioridad³ que dan a cada uno de ellos es la que determina en definitiva la intensidad del esfuerzo organizacional, y por lo tanto, los asuntos de mayor sensibilidad frente a la posibilidad de una gestión insatisfactoria.

Figura 1:	Prioridad de los objetivos de la organización por parte de los asociados y los directivos.
Figure 1:	Priority of the objectives of the organization as perceived by the associates and executives.

En la Figura 1, se muestran las prioridades asignadas a cada uno de los objetivos de la organización por asociados y directivos. Se aprecia que el objetivo organizacional más importante, tanto para los asociados como para los directivos, es el de la comercialización de la leche en conjunto. Sin embargo, la percepción de importancia es mucho mayor para los asociados que para los directivos ; para éstos últimos la importancia de la comercialización va asociada al mejoramiento de las condiciones productivas y a la captura de fondos estatales. En cambio en los asociados parte de estos objetivos no están internalizados, como la captura de fondos estatales, o están internalizados, pero con una baja prioridad. Los datos evidencian que el problema que causa el proceso organizacional es la comercialización de la leche ; sin embargo, los problemas de retroalimentación y la disparidad de prioridades entre asociados y directivos debilitan el esfuerzo organizacional, dirigido hacia este objetivo primordial.

La dinámica asociados-directiva y el desgaste organizacional.

La energía del proceso organizacional descansa sobre la capacidad del colectivo de autoconvocarse alrededor de los distintos aspectos del problema causal (Canales, 1996). Para ello el grupo se da una organicidad en la que la relación entre directivos y asociados es el mecanismo de articulación. Sin embargo, los roces que produce la falta de retroalimentación de la comunicación entre directivos y asociados, la insatisfacción grupal de logro o la percepción de no retribución del esfuerzo, desgastan el proceso organizacional y debilitan la organización. Los síntomas del desgaste se expresan en la falta de motivación, participación y compromiso de los asociados para con la organización o en el continuo cambio y renuncia de directivos (Drucker, 1981), . En el cuadro 4 se detalla la percepción de asociados y directivos sobre los problemas de compromiso con la organización.

En el cuadro 4, se observa que la visión de asociados y directivos respecto al problema de compromiso coinciden en un 68,1 % de sus respectivas percepciones, es decir una cifra muy similar a lo que coinciden respecto a los objetivos. Esta coincidencia se da alrededor de tres problemas ; la falta de apoyo y cooperación con el trabajo directivo, la falta de sinceridad en la discusión y, lo que es considerado el problema central del compromiso socio-organización, la falta de sentido de responsabilidad grupal, es decir, falta de internalización de que la organización es un instrumento de acción social que va más allá de lo individual, y donde se es usuario y parte a la vez. El compromiso socio-organización percibido como problema es un síntoma característico de desgaste organizacional y puede adquirir connotaciones destructivas si los integrantes de la misma no logran detectar las causas que lo producen, es decir los factores de roce.

En este caso se aprecia que los directivos no coinciden con la percepción de problemas relativos al compromiso que señalan los asociados ya que asignan en un 31,8 % de su percepción como causantes de la falta de compromiso a la suma de la desmotivación de los socios, más la desunión de los mismos y el desconocimiento general sobre lo que es y cómo se maneja una cooperativa. Por su parte, los asociados ven como parte causante de la falta de compromiso a los directivos señalando como factores determinantes la falta de decisión directiva y la falta de participación en las decisiones. Pese a esto, los asociados ven el tema de la falta de compromiso mas asociado a problemas de irresponsabilidad organizacional de los propios socios, asignando apenas un 19,1 % del problema a los directivos. Lo que no significa una falta de apoyo ni reconocimiento a la gestión directiva, ya que la nota que la asamblea le asigna a su gestión (escala de 1 a 7) es de 6,4.

Por su parte, los directivos además del problema central de irresponsabilidad grupal en que también coinciden con los asociados, asignan en su percepción un 31, 8 % de los problemas de compromiso a la responsabilidad de los asociados, es decir casi el doble de lo que los asociados les asignan a ellos. La crítica de los directivos se refiere a falencias en el proceso de participación de los asociados, donde la poca motivación, la falta de conocimientos de cooperativismo y la desunión se mencionan como los principales problemas, de esta manera la evaluación de la directiva respecto al compromiso de lo asociados es sólo de un 4,9 (escala de 1 a 7).

La percepción de logros.

El trasfondo sobre el cual se da la dinámica directiva-asociados es la sensación de logro (Arias, 1995), tanto de los asociados en la concreción de los objetivos que les son prioritarios como la de los directivos en su doble rol, es decir la valoración social del esfuerzo directivo, como también la concreción de los objetivos prioritarios.

En el Cuadro 5 se presenta la percepción de logros obtenidos por la organización, desde la óptica de la asamblea y de los directivos. Al analizar este cuadro, se aprecia que existen diferencias entre las percepciones de logros de la asamblea y los directivos. La comercialización de leche, instalación de infraestructura y la captura de recursos del Estado son considerados por ambos segmentos como los principales logros alcanzados por la Cooperativa. Sin embargo, para la directiva, estos tres ítemes representan sólo el 62.9% de la totalidad de logros que perciben. En cambio, para los asociados, éstos representan el 80.9% de sus percepciones. Es decir que estas tres acciones realizadas por la organización generan mayor satisfacción a los asociados que a los directivos, lo que revela un fortalecimiento del proceso organizacional, toda vez que los objetivos priorizados como más importantes por los asociados se están cumpliendo.

En el tema de logros, es importante resaltar que hay elementos como el manejo empresarial de la organización que son altamente valorados a nivel de los directivos, pero no así por los asociados lo que tiende a debilitar la sensación de satisfacción de los directivos frente al proceso organizacional. Por otra parte, desde la percepción de la asamblea el acceso a tecnología y la formalización jurídica de la Cooperativa son altamente valorados, situación que no es percibida por los directivos, pero que no genera roce. Sin embargo, la situación revela cierto desconocimiento del grupo directivo de los aspectos que causan mayor satisfacción de los asociados y no permite orientar adecuadamente su función. En este sentido, es importante no sólo considerar los aspectos que causan mayor satisfacción a los asociados para fortalecer el proceso organizacional, sino que además es necesario conocer la intensidad con que cada aspecto es priorizado en función de la satisfacción que produce.

En la Figura 2, se aprecia que para los asociados, el principal logro es la comercialización directa de la leche, agregando como elemento complementario la obtención de infraestructura y la captura de fondos del Estado. Por su parte, la directiva considera los mismos elementos, pero con una prioridad más homogénea, agregando como se mencionaba antes, un importante grado de satisfacción por la conducción empresarial de la organización.

Figura 2:	Prioridad de los logros de la organización por parte de los asociados y los directivos.
Figure 2:	Priority of the achievements of the organization as perceived by the associates and executives.

Al comparar las priorizaciones de logros con los objetivos priorizados en la figura 2, se aprecia que la comercialización de productos se encuentra satisfecha, tanto desde la perspectiva de los asociados como de los directivos, quedando como áreas insatisfechas fundamentalmente los aspectos de mejoramiento de los problemas productivos prediales.

La visión de futuro como reafirmación del proceso organizacional.

La organización, se desarrolla para enfrentar los distintos aspectos del problema causal, sin embargo dados los roces y desgastes propios del proceso, el colectivo busca en el futuro los elementos de reafirmación necesarios para inyectar de energía y motivación la acción presente de la organización (Johansen, 1980 ; López, 1996 ; Canales, 1996). La visión de un cierto futuro posible que sustenta la organización define el marco de potencialidades del proceso organizacional, lo que permite visualizar las brechas o aspectos insatisfechos que se generan en la organización y para los cuales es necesario desplegar nuevos esfuerzos.

En el Cuadro 6, se presentan las expectativas que los asociados manifiestan con respecto a su organización. Se aprecia que la totalidad de las expectativas de los asociados está contenida en la expectativa que presentan los directivos, incorporando éstos últimos algunos elementos adicionales como son mejorar la calidad de la leche, lograr mayor compromiso de los asociados y aumentar el rendimiento productivo predial. Esto último revela que más allá de las diferencias entre directivos y asociados, se cumple un requisito fundamental para el desarrollo del proceso organizacional, cual es que los directivos posean una visión de futuro que contenga la de los asociados y que vaya más allá, incorporando elementos nuevos que potencien el desarrollo de la organización.

CONCLUSIONES

Los resultados del análisis indican que la dificultad en la comercialización de la leche es un problema socialmente movilizador de los productores campesinos de la localidad de Olmopulli, capaz de motivar el esfuerzo individual más allá de sí mismo, lo que lo define como el principio causal y ordenador del proceso organizacional. La acción sobre el problema causal se ha orientado económicamente, siendo la orientación social y política de la organización muy reducida. Se detectó que el origen de los principales factores de roce son la falta de retroalimentación de la comunicación entre directivos y asociados, la socialización de problemas no intervenibles, la insatisfacción grupal de logro y la percepción de no retribución del esfuerzo directivo. Estos factores generan desgaste organizacional que se expresa en falta de motivación, participación y compromiso de los asociados o en el continuo cambio y renuncia de directivos. Este punto se relaciona con la corriente de retroalimentación del proceso y con la discusión y socialización necesaria para que los esfuerzos individuales y colectivos coincidan con los objetivos priorizados por el grupo. Sin embargo, a pesar de las diferencias entre directivos y asociados, se cumple un requisito fundamental para la continuidad del proceso organizacional, cual es que los directivos poseen una visión de futuro que contiene y rebasa la de los asociados, incorporando elementos nuevos que potencian el desarrollo futuro de la organización.

¹ El término se utiliza en el sentido de Berger y Luckmann citados por Canales (1996), es decir, el cómo los colectivos sociales hablan/escuchan su realidad.
² La orientación corresponde a una categorización social, política o económica de los asuntos que mas preocupan a los asociados y para los cuales señalan a la organización como instrumento de acción.
³ El término define aspectos de la realidad que tienen relevancia para los individuos y que pueden llegar a ser conceptualizados como problemas movilizadores por un colectivo.
⁴ Mediante “lluvia de ideas” los participantes señalan abiertamente problemas, luego mediante tarjetas y rondas sucesivas van apareciendo nuevos problemas o refundiéndose. Por esta razón, la sumatoria de problemas no da 100%, ya que se presentan solo los de mayor relevancia.
⁵ La priorización implica que los participantes eligen los tres temas que consideran más importantes, los que se ponderan según el orden en que se mencionan.

BIBLIOGRAFIA

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